(846) 212-95-55
Позвонить онлайн
организации и проведения мероприятий
предпринимателей присутствовало на первом тренинге
успешных людей посетило семинар Брайана Трейси
Зарегистрироваться на тренинг Подписка
на рассылку
Мы в социальных сетях:
ВКонтакте Facebook Twitter Instagram
Главная Новости

Алексей Молвинский. История развития гипермаркета игрушек«Бегемот»


До 2006 г. я с партнерами консультировал предприятия реального сектора экономики. Реализовав несколько успешных проектов, мы решили: пора развивать не чужой бизнес, а входить в капитал перспективных компаний. Так появился небольшой инвестиционный фонд Cogito Investment, одним из объектов для инвестирования которого стала сеть гипермаркетов игрушек «Бегемот».
 
В 2005 г. мы жили в Тольятти — внедряли на АвтоВАЗе систему финансово-экономического управления, где и познакомились с Сергеем Киселевым, основателем компании «Гранд Тойз». Это была небольшая компания, торговавшая оптом игрушками, с оборотом в 300 млн руб. в год.
Как раз тогда на местный рынок вышли «Детский мир» и «Банама-Мама», и Сергей [Киселев]думал, каким образом развивать бизнес дальше: строить собственную федеральную сеть, в противовес лидерам, концентрироваться на опте или искать какой-то другой путь. Стоявшие перед не очень большой тогда компанией задачи показались нам интересными, и «Гранд Тойз» стала первым проектом, в который вошел наш фонд.
 
Проводя стратегический анализ, мы изучали опыт западных компаний, занятых на рынке детских товаров и игрушки: американской Toys“R”Us, польской Smyk, греческой Jumbo, а также российских сетей «Детский мир» и «Банана-Мама».
Toys“R”Us в 2004 г. объявила о банкротстве, после чего была приобретена несколькими инвестфондами и реструктуризирована. Одной из основных причин банкротства сети стал тот факт, что она торговала в основном брендами, а на брендах производителя много не заработаешь. А второй причиной — поражение в конкурентной борьбе с универсальными сетями типа Walmart: в сезон — например, на Рождество, они завозили ту же продукцию и продавали ее по гораздо более низким ценам.
 
Присмотревшись к российским сетям, мы пришли к выводу: «Детский мир» по формату довольно близок Toys“R”Us, а «Банана-Мама» еще и экспатов оттуда привела. И тогда мы сказали: «Вау, круто! Скорее всего, у нас все будет в порядке». Уже было понятно, что «Банана-Мама» повторит судьбу американской сетки — станет банкротом: слишком агрессивно она росла, причем на заемные деньги. Концепция же «Детского мира» представлялась концепцией «специалиста широкого профиля»: бизнес строился на торговле брендами большого количества категорий, без ставки на собственные торговые марки.
Изучив опыт нескольких зарубежных сетей и лидеров российского рынка, мы выбрали свой, уникальный путь развития. Формат, по большому счету, уже был придуман Сергеем Киселевым, мы лишь просчитали его, расставили акценты.
 
Особенность бизнес-модели «Гранд Тойз» — в объединении трех форматов торговли, рассчитанных на крупный опт федеральным универсальным сетям, более мелкий опт, а также на розницу. Это очень похоже на формат сash&сarry. Все магазины «Бегемот» работают по принципу двух цен, введенному Сергеем Киселевым: низкая розничная цена плюс и еще более низкая оптовая. Секрет поддержания «Бегемотом» невысоких цен — в отсутствии отдельных складских помещений, относительно небольшом количестве обслуживающего персонала и — главное — в прямых поставках от производителя.
С точки зрения выручки на кв. м мелкие оптовики дают поток, а розница — собственно маржу. В итоге мы получаем эффективную структуру продаж, которая позволяет быть эффективной всей компании.
 
Сравнивать формат федеральной торговой сети «Бегемот» с каким-то другим нельзя. В продуктовой рознице по похожей схеме работает немецкая MetroCash&Carry. На рынке детских товаров прямых аналогов нет не только в России, но и за рубежом. Единственная сеть, которая достаточно близка нам по своему духу, — это греческая Jumbo. Хотя она развивает только розницу, акцент сделан также на частные марки. Итог — рентабельность по EBITDA на уровне 30%. Более эффективной концепции в рознице я не видел. И мы к этому стремимся.
 
Почему первый гипермаркет «Бегемот» был открыт в Пензе? Потому что там очень благоприятная конкурентная среда, и именно там был найден подходящий объект.
 
На конец 2006 г. сеть гипермаркетов cash&carry «Бегемот» объединяла 11 магазинов, а на конец 2007-го — ужеболее 30. Стратегия роста была такова: мы брали все областные центры, находили подходящий по формату объект недвижимости и открывали магазин. Одного магазина оказалось достаточно почти во всех городах, кроме таких, как Москва.
 
Дальше мы обратили внимание, что мелкооптовыми клиентами «Гранд Тойз» являются небольшие магазинчики, находящиеся в этих же городах или городах районного значения. И мы решили: если сделать для этой категории клиентов интересное по ассортименту и цене предложение и поддержать их в области технологий продаж, то они будут торговать гораздо более эффективно. Тут как раз наступил кризис, на фоне которого мы и запустили программу франчайзинга. Роялти и порог входа были очень низкими, основным условием, предъявляемым к партнеру, было то, что основную долю товара (порядка 75% ассортимента) он должен закупать именно у нас. В кризис у нас были проблемы с финансированием — оборотного капитала не хватало, и мы не могли обеспечить франчайзи всей ассортиментной линейкой, поэтому лояльно относились к закупкам партнеров на стороне. А со временем получилось так, что им самим стало гораздо выгоднее закупать весь товар у нас: мы являемся крупным закупочным ядром и можем выбивать у производителя максимальные скидки.
 
Активный рост сети«Бегемот» финансировался в основном за счет внешних источников: собственных средств для экспансии было недостаточно. Поскольку операционная модель бизнеса являлась достаточно эффективной, мы могли себе позволить достаточно дорогие ресурсы.
Сначала пошли в тольяттинские банки. Там нас спрашивали, сколько надо денег. Услышав, что «хотя бы миллионов сто [рублей]», тут же отказывали. Тольятти ведь — даже не областной центр, и открытые там федеральными банками офисы, как правило, являются не филиалами, а представительствами и не могут принимать решения по пересмотру некого установленного на заемщика лимита в сторону увеличения.
 
Вопросы, связанные с кредитованием, пришлось решать в столице. Поначалу кредитовали неохотно, требовали твердый залог, а поскольку залоговые возможности тогда были крайне ограниченными, мы стали пользоваться производными инструментами — факторингом, лизингом. В 2007–2008 гг. такие ресурсы обходились в 35–45% годовых. Слава богу, на рынке были очень агрессивные факторинговые компании типа «Еврокоммерц», чем мы тогда воспользовались.
Иногда привлекали частные деньги — еще более дорогие, под собственные поручительства. Конечно, всегда стояла цель использовать как можно более дешевые ресурсы, и, как только мы нарабатывали какую-то залоговую базу, тут же брали кредит в банке. Постепенно перешли к использованию еще более дешевых инструментов — таких, как аккредитив с постфинансированием. Сегодня он обходится в 5–6% годовых и является для нас как импортера наиболее эффективным инструментом финансирования, привлекаемого под конкретную поставку товара.
 
Когда франчайзи следует нашим рекомендациям, он становится более эффективными. Почему? Потому что у нас широкие компетенции по продаже игрушки по всей стране: когда ты в курсе региональных особенностей, сезонных колебаний продаж, ты гораздо лучше понимаешь ситуацию по рынку в целом.
 
Можно сказать, что франчайзинг «выстрелил» неожиданно для нас. На первой же выставке BuуBrand наше предложение имело ажиотажный спрос. Сейчас сеть партнерских магазинов «Бегемотик» объединяет 211 объектов (ожидание на конец 2011 г. — 300), и уже сегодня мы являемся одной из самых крупных франчайзинговых сетей в России.
 
За период с 2006 по 2011 гг. мы выросли более, чем в 17 раз. Исключением в динамике бурного роста стал кризисный 2009 г.: тогда оборот сети «Бегемот» увеличился на 8%, но даже в кризис бизнес показал положительную динамику. Основными факторами роста выступают активное развитие программы франчайзинга, работа с ассортиментом. В течение трех последних лет рост является в основном интенсивным — за это время открыто лишь четыре собственных магазина.
 
Пожалуй, единственной пока непонятной для нас сферой остаются интернет-продажи. В 2010 г. мы запустили в Московском регионе интернет-магазин и рассчитывали, что он «выстрелит», ведь в стационарной торговле мы очень эффективны, но этого не произошло. Налаживание электронной коммерции — одна из задач, которую нам предстоит решить. Пока присматриваемся к данному каналу продаж. Со временем, возможно, приобретем действующего игрока — это будет гораздо эффективнее, чем развивать интернет-магазин самостоятельно.
 
У нас порядка 300 индикативных позиций, по которым мы стараемся держать наиболее привлекательные цены. Но на нашем рынке индикаторы не играют такой роли, как, например, в торговле бытовой техникой или мебелью. Гораздо важнее общий имидж магазина, широта ассортимента. Со стороны клиента есть доверие к сети «Бегемот» как ценовому лидеру — у нас лучшие цены. Когда мы приходим в «Макдоналдс», мы всегда знаем, что там можно купить и по какой цене. У нас, как в «Макдоналдс», нет сезонных распродаж, прайс-киллеров… Есть общий уровень цен, который нравится покупателю.
 
Я люблю розницу с невысоким давлением бренда производителя. Это те рынки, правила игры на которых задает не производитель, а продавец. Если вы посмотрите на самые успешные специализированные розничные компании в России — а их можно пересчитать по пальцам, то увидите, что самыми эффективными и рентабельными являются «ЦентрОбувь», «Спортмастер», «Модис», «Бегемот». Почему именно они? Потому все они избегают давления бренда производителя: они сами разрабатывают дизайн, занимаются вопросами размещения производства и т. д.
Почему «Детский мир» теряет эффективность — у компании несколько миллиардов рублей накопленного убытка? Потому что сеть работает, по сути, в нескольких отраслях, с брендами производителей. Почему эффективность теряют сети бытовой техники и электроники? По той же самой причине, только здесь еще можно добавить растущую конкуренцию со стороны Интернета.
Что происходит с универсальными сетями? Посмотрите на X5, на «Магнит» — оба лидера активно сокращают долю нон-фуда в своем ассортименте. Если они не пересмотрят стратегию развития в сторону частных марок — и активного развития, они будут специализироваться только на фуде. Почему Walmart ушел из Германии? Он проиграл конкурентную борьбу Aldi и Lidl, доля частных марок у которых доходит до 90–95%...
 
Именно поэтому мы и выбрали ту бизнес-модель, в соответствии с которой сегодня работаем (акцент на частные, лицензионные торговые марки и эксклюзив). Мы называем себя не розничным игроком, а компанией, которая специализируется на отрасли «игрушки плюс». Мы охватываем всю цепочку добавленной стоимости, начиная дизайном и заканчивая розничной торговлей. И в этом смысле мы не собираемся диверсифицироваться: мы не планируем идти ни в одежду, ни в обувь, где у нас нет компетенций. Сейчас мы занимаем порядка 4% российского рынка игрушек. Какой смысл заходить в смежные сегменты, когда на нашем рынке ситуация проста: бери больше — кидай дальше. Инвестируй в товар знакомой тебе отраслии развивай это направление дальше.
 
С крупными универсальными сетями мы работаем с отсрочкой платежа. Мелким оптовикам предоставляем ее крайне редко — в этом нет большого смысла, поскольку у них относительно небольшие объемы закупок и хорошая оборачиваемость. С зарубежными поставщиками работаем в основном по предоплате. Китайские производители отсрочки почти никому и никогда не дают. Западные — дают, но не всем и не сразу, и иногда для нас это неэффективно.
 
Мы сотрудничаем с сотней поставщиков. Все больше и больше контрактов заключаем с китайскими производителями, хотя работаем и с фабриками в Испании, Польше, др. До недавнего времени по китайскому направлению мы работали через консолидаторов, а сейчас выходим на объемы, достаточные для прямого размещения заказа у производителя.
 
Приходится ли судиться с таможенными органами? Да, как и любому другому импортеру. В основном споры касаются КТС: таможня завышает стоимость ввозимой продукции и заставляет нас платить больше. В итоге попытки удешевить себестоимость и выбить у производителя дополнительные скидки, по сути, сводятся на «нет». Да, суды мы выигрываем, но на это уходит очень много времени и сил. Если в России была бы уведомительная система таможенной очистки, как в Западной Европе, цены были бы намного ниже.
 
Когда мы ездили в Польшу, к коллегам из Smyk, задали им такой вопрос: «Почему розничная цена для России, указанная на этикетке детской одежды или игрушки, в два раза выше цены для Польши? В России вы работаете с большей розничной наценкой?» «Нет, — ответили они. — Наценка в России даже ниже. Ответ на этот вопрос кроется в особенностях российской таможни»...
 
С 2009 г. мы развиваем в Тольятти собственное производство. В идеале, конечно, хочется производить весь товар здесь, в России, создавать новые рабочие места... Уже в нынешних условиях есть возможность производить некоторые товарные категории дешевле, чем в Китае (в основном за счет экономии на пошлинах и логистике).
Сегодня на собственное производство приходится менее 1% ассортимента «Гранд Тойз», мы рассматриваем проект как пилотный, находящийся на стадии обкатки бизнес-модели. Если расширять производство в России окажется эффективнее, чем импортировать, будем расширять.
 
Как в Китае организована игрушечная отрасль? Каждый пятилетний план развития экономики, принимаемый правительством, предусматривает господдержку тех или иных отраслей экономики. В предыдущие годы, например, одной из приоритетных была отрасль игрушек: в стране создавались технопарки с госучастием, в том числе участием госбанков. Предприниматели, желавшие заниматься игрушечным бизнесом, могли арендовать производственные помещения по совершенно символической цене: 1 юань за кв. м в год. Это 4,5 рубля! Практически бесплатно. Далее: при инвестировании в собственный бизнес 20–30% остальное можно взять в кредит (или лизинг) под 5–6% годовых сроком на пять–шесть лет. Представьте себе: под 5–6% годовых на пять–шесть лет! Найдите где-нибудь в России такие условия... Плюс пятилетние налоговые каникулы: ты не платишь никаких налогов, а ЕСН или НДФЛ с заработной платы до 10 тыс. в рублевом эквиваленте вообще не предусмотрены местным налоговым законодательством. Да, через пять лет налоговые каникулы заканчиваются и другие льготы идут на убыль, но предприятие уже прочно стоит на ногах. За счет этой программы только в одном городе Шэньчжэнь в провинции Гуандун на юге Китая было образовано около 12 тыс. фабрик игрушек. И это — только в одном регионе!
 
Не зря китайцы говорят, что многому научились у нас: в Союзе была лучшая система планирования. У себя они реализуют программы развития экономики, а над нами откровенно ржут, потому что у нас это все разрушено. Взять тот же межотраслевой баланс Василия Леонтьева, за разработку которого в 1973 г. он был удостоен Нобелевской премии. Кто сейчас помнит о нем [межотраслевом балансе], имеет его в виду, говоря о перспективах развития российской экономики?
 
Когда мы решили открыть собственное производство, то просили у государства льгот. Мы хотели попасть в программу развития моногородов: тем, кто увольнялся с АвтоВАЗа, хотели дать новые рабочие места. И в этом смысле это был единственный живой проект, который можно было реализовать в регионе. Нам говорили: «Ребята, вы молодцы. Давайте, инвестируйте, а потом мы вас поддержим». Мы инвестировали, а «потом» нам сказали: «У нас тут пересмотрели бюджет, теперь этих статей нет».
 
Мы нашли свою «стратегию голубого океана»: у нас нет прямых конкурентов, поскольку никто не развивает аналогичный формат. Если говорить о косвенных конкурентах, с которыми мы боремся за кошелек покупателя, то да, такие есть. По розничному направлению это сети «Детский мир», «Дети», «Дочки и сыночки» и др., по оптовому — «Симбат», «Алиса» и др. Розничная конкуренция в основном идет в области ассортимента и рекламных кампаний — эластичность по цене для данного товара отсутствует или не является очевидной. А в опте — да, там есть ценовая конкуренция, и она ощутима.
 
В одной из поездок в Германию я случайно познакомился с Бруно Штайнхоффом (BrunoEwaldSteinhoff). Он основатель одного из крупнейших в мире холдингов, который специализируется на развитии предприятий нескольких отраслей потребительского сектора (продукты питания, мебель и проч.). Относительно недавно запустил несколько новых проектов, в том числе по производству биогаза, а «побочным» продуктом этого проекта стало... выращивание огурцов. «И вообще, — говорит он, — у меня сейчас на стадии старт-апа несколько новых проектов со сроком окупаемости не менее десяти лет. Я только где-то в 60 лет понял, как на самом деле нужно вести бизнес». Я спрашиваю, сколько ему лет. Оказалось, 72! При этом он великолепно выглядит, ездит на спортивной «Ауди», излучает сплошной позитив! А взять нашу страну: у нас в 60 лет жизнь уже закончилась, и каждый день последний танец, последняя игра в футбол…
 
Помимо «ГрандТойз» наш фонд инвестировал в два других специализированных розничных проекта. Это сеть ювелирных магазинов и сеть мебельмаркетов. Оба проекта очень интересны с точки зрения развития компетенций в специализированной рознице, но выводы сделаем через несколько лет.
 
Мы живем в эру новой экономики: Александр Долгин, автор книги «Манифест новой экономики», о чем пишет? О том, что ценность знания того, какой товар нужен потребителю, гораздо выше ценности производства этого товара. Вот что такое произвести игрушку? Большого ума и особых компетенций для этого не надо: купил экструдер, пресс-форму, подключил электроэнергию — и вперед. Но успех придет только в одном случае: если ты знаешь, какой товар нужен рынку. Яркий пример — наше производство. Всего лишь за год мы стали крупнейшим в России производителем санок, построив этот бизнес с нуля.
 
Чем выше розничная наценка на товар, то есть добавленная стоимость продавца, тем ближе отрасль к новой экономике. Чем сильнее давление бренда производителя, тем ближе к экономике традиционной. Нет же сетей по продаже автомобилей, которые диктуют свои правила игры производителю. Есть сети, создаваемые под производителя.
 
Кто сказал, что мы не умеем делать автомобили? Неправда, умеем. Просто такой цели никто не ставил. За последние 20 лет хотя бы раз была четко поставлена цель: производить самые дешевые и самые качественные в мире автомобили? Где-нибудь это было написано? В стратегии АвтоВАЗа? В миссии? Нет.
Возьмите «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Он четко пишет: добиваются успеха те предприниматели, которые ценят дело, а не власть и ее атрибуты. Если ты живешь делом, инвестируешь в него, если для тебя не важны «понты», все у тебя будет в порядке. Значит, у нас просто не было предпринимателей, которые ценили бы дело под названием «автомобильная промышленность».
 
Как-то смотрели закрытие Олимпиады– 2008 в одном из баров Пекина, и были весьма удивлены, когда китайцы встали и стали аплодировать правительству. Мы спрашиваем: «А почему вы аплодируете»? А они говорят: «Мы очень уважаем свое правительство, потому что оно использует власть в интересах народа, для развития страны»…
 
Если честно, мы не опасаемся ревальвации юаня: исходя из фундаментальных факторов юань намного дороже, чем он стоит сегодня. Здесь нет для нас существенных рисков: в этом смысле мы имеем равные условия с другими игроками рынка. Если импортные цены растут, вырастает весь рынок, и мы не теряем конкурентоспособность, цены падают — и мы падаем.
 
Для меня важно постоянное развитие: как профессиональное, или личностное, так и бизнеса. Если бизнес не развивается, значит, он деградирует. Если человек развивается, он живет. Остановиться и наслаждаться достигнутым или не иметь желания идти дальше — для меня это неприемлемо.
Лучший путь развития личности — это чего-то добиться и сознательно от этого отказаться, поставив себя в совершенно новые условия, в которых ты вынужден начинать с нуля. Только так можно развивать свою личность… Вспомним Иоганна Вольфганга фон Гёте: этот человек прожил несколько жизней. Он смог добиться успеха как госслужащий, поэт, философ, естествоиспытатель и т. д. Он сознательно помещал себя в новые, непонятные ранее, условия…
 
Мы специализируемся на тех отраслях, которые, по сути, являются вертикально интегрированными. Очень важно понимать принципы ценообразования, формирования добавленной стоимости по всей цепочке — в НИОКРе, производстве, торговле. И в этом смысле мне очень помогает опыт, приобретенный до прихода в «ГрандТойз»: я консультировал много производственных предприятий — например, досконально разбираюсь в калькуляции себестоимости автомобилей, одежды, транспортных перевозок. Все это очень помогает в ведении бизнеса, причем любого.
 
Я очень много читаю. В неделю прочитываю по несколько книг. Я уже относительно давно преподаю, а большинство моих студентов — крайне интересные люди, и я всегда интересовался, какая книга или фильм оказал на них наиболее сильное влияние. Сейчас в моей библиотеке руководителя порядка 90 книг, каждая из которых рекомендована успешными — как социально, так и личностно — людьми.
Одна из лучших книг по экономике предприятия — «Планирование на промышленном предприятии» (Д. И. Санкин, 1965 г.). Она рекомендована студентам Пекинского университета — китайцы по ней учатся, а в нашей стране ее не найдешь. Мне ее знакомая студентка привезла из Израиля. Шикарнейшая книга.
Если говорить про книги об известных предпринимателях, то самые лучшие из них написаны от первого лица. Терпеть не могу книги про Кампрада, Брэнсона и т.д. При этом обожаю книги, написанные самим предпринимателем — Уолтоном, Мацуситой…
 
Алексей Молвинский
Окончил МГУ им. Ломоносова (экономический факультет и факультет лингвистики и межкультурных коммуникаций).Прошел обучение по программам CAP (Certified Accountant Practitioner) и CIPA (Certified International Professional Accountant). Возглавляет инвестиционный фонд. Преподает в Высшей школе финансов и менеджмента АНХ при Правительстве РФ. Работал генеральным и финансовым директором в ряде российских и международных компаний.
Женат, четверо детей. Хобби: музыка, спорт.
 
Источник: журнал "Retailer"

« к списку новостей