(846) 212-95-55
Позвонить онлайн
организации и проведения мероприятий
предпринимателей присутствовало на первом тренинге
успешных людей посетило семинар Брайана Трейси
Зарегистрироваться на тренинг Подписка
на рассылку
Мы в социальных сетях:
ВКонтакте Facebook Twitter Instagram
Главная Новости

Первые шаги финансового директора в новой компании


Анализ деятельности финансовых директоров в России показывает, что значительная часть коллег заняты не реальным управлением экономикой и финансами компании, а бесконечным привлечением кредитных ресурсов, налоговой оптимизацией и прочими важными, но не ключевыми вопросами. 
Другая часть финдиров мучается в поиске ответа на вечные вопросы: «За что же я должен отвечать? Каковы моя роль и место в компании?»
Успех карьеры финансового директора и его роль во многом определяются на старте -  в первые дни его работы в новой компании.
Какими должны быть первые шаги нового финансового директора, позволяющими не только выстоять, но и начать быстро влиять на происходящие в компании процессы и управлять её эффективностью?
 
1. Выяснение целей и видения будущего компании.
Если в большинстве западных публичных компаниях с развитой системой стратегического планирования цели, стратегия и миссия известны, российскому финансовому директору приходится добиваться их формулирования от собственников. 
 
Без выяснения целей финансовый директор не сможет адекватно проанализировать финансовую и управленческую отчетность, а также сложившиеся в компании бизнес-процессы. 
 
Общение с собственниками целесообразно начать с самого начала работы и разбить на 3 этапа:
1. Выяснение целей собственников по отношению к компании на долгосрочную перспективу,
2. Выяснение видения собственниками будущего компании,
3. Определение того, каким образом измерять степень достижения целей и видения собственников на основе стратегических показателей деятельности компании.
 
В рамках первого этапа собственники доводят до топ-менеджмента компании свои цели по отношению к компании, их выбор зависит от многих факторов и на практике выражается в следующих вариантах:
- постоянное стабильное и гарантированное изъятие из компании денежных средств (компания – «дойная корова»),
- продажа бизнеса в среднесрочной перспективе,
- постоянное лидерство на рынке (либо мы первые, либо смысла нет)
- бутиковый, нишевой бизнес со стабильным доходом и без высоких рисков,
- активное управление бизнесом, самореализация в качестве топ-менеджера.
 
На втором этапе выясняется видение собственниками компании её будущего, на практике наиболее важными являются следующие аспекты видения:
- форма корпоративного управления,
- основные технологии производства и операций, 
- региональная политика,
- целевые сегменты клиентов,
- степень диверсификации бизнеса,
- уровень экономической (налоговой) безопасности,
- степень социальной ориентированности бизнеса.
 
Наконец, на третьем этапе финансовый директор выясняет, каким образом измерять степень достижения этих целей и видения:
1. Какие показатели должны стать стратегическими, отражающими согласованное мнение собственников? 
Наиболее распространенными являются Рентабельность собственного капитала (ROE), Рентабельность инвестированного капитала (ROI), Чистая прибыль, Стоимость компании, Размер дивидендов, Доля рынка. Этим набором однако перечень стратегических показателей не ограничивается.
2. В состоянии ли собственники сформулировать целевые значения стратегических показателей на среднесрочную перспективу (3-10 лет)?
3. Каков должен быть горизонт инвестиционного и стратегического планирования компании? 
4. В какой форме и как часто должна предоставляться информация о достижении стратегических показателей?
 
2. Получение рычагов оперативного управления денежными средствами.
 
Решающее влияние на формирование места и роли финансового директора в системе управления компанией оказывает наличие или отсутствие у него рычагов управления текущими потоками денежных средств. Опыт успешных российских финансовых директоров доказывает старый и верный принцип «Деньги – это власть».
 
Как правило, в отечественных компаниях оперативное управление денежными потоками находится в руках собственника, генерального директора или доверенных лиц (родственники, друзья, проверенные годами сотрудники).
 
Первым шагом на пути получения оперативного контроля за денежными потоками является введение регламентирующих расходование денежных средств документов: заявка на оплату, служебная записка, реестры платежей или иные формы.
 
Минимальный набор реквизитов таких документов включает в себя следующие разделы:
- Инициатор платежа (подразделение, сотрудник)
- Назначение платежа,
- Ссылка на документ-основание платежа,
- Код выплаты в соответствии с классификатором статей выплат или проектов,
- Срок платежа
- Подписи инициатора, руководителя подразделения, бюджетного контролера или руководителей компании.
 
Все наличные и безналичные платежи осуществляются только при наличии заполненных регламентирующих их осуществление документов. 
 
Вторым шагом является получение финансовым директором права подписи на таких документах.
 
Поскольку для первых лиц компании такие нововведения грозят некоторым ослаблением их влияния на финансовые потоки, необходимо разъяснять необходимость делегирования полномочий, а также убеждать форсированно вводить систему бюджетирования, в рамках которой финансовый директор или подконтрольные ему сотрудники имеют право решающей подписи только на утвержденные в бюджете платежи. 
 
Получение рычагов оперативного управления денежными потоками позволяет решать следующие задачи:
1. Получать достоверную оперативную информацию о происходящих в компании процессах, контрагентах, текущих инвестиционных проектах и т.д., что намного эффективнее и быстрее любого рода анкетирования, опросников и прочих подобных форм сбора и обработки информации,
2. Получить статус топ-менеджера, реально влияющего на распределение ограниченных ресурсов,
3. Приучать всех сотрудников компании к бюджетному планированию и контролю (формализованным статьям и формам, центрам ответственности, проектам, а затем регламентам). Внедрение бюджетирования через процедуры исполнения бюджета (жесткую регламентацию денежных потоков, а затем договоров и хозяйственных операций на основе бюджетов) намного быстрее и эффективнее по сравнению с другим распространенным подходом: вначале разрабатываются формализованные форматы, затем они долго утверждаются, заполняются, после этого акцент делается на сопоставлении плана и факта и расчета отклонений. Как правило, такие системы бюджетирования вносят незначительный вклад в изменение процессов компании и повышению её эффективности, при этом отнимают большое количество времени финансовых и нефинансовых менеджеров.
4. Почувствовать ликвидность компании, её финансовые риски, что позволит в дальнейшем лучше понимать результаты финансового анализа.  
 
3. Получение доступа к источникам информации.
 
Доступ к оперативному контролю денежных потоков не позволит получать информацию о всех происходящих в компании процессах и всех финансово-экономических показателях. Целесообразно выяснить основные источники информации в компании и получить доступ к ключевым из них:
- корпоративные сайты и порталы,
- информационные системы компании: описание их назначения, ответственные за их сопровождение, взаимосвязи между несколькими информационными системами, сопоставимость данных,
- архивы документов, регламентирующих управленческие и технологические бизнес-процессы, юридическую и управленческую структуры, 
- архивы регламентированной и управленческой отчетности, бизнес-планов и бюджетов,
- архивы должностных инструкций и положений о подразделениях компании.
 
4. Утверждение функций финансовой дирекции и должностных обязанностей финансового директора.
 
Параллельно с описанными выше этапами новому финансовому директору важно четко определить функции своего подразделения и собственные должностные обязанности. С одной стороны, для этого потребуется изучение существующих в компании положений и должностных инструкций, с другой стороны, изучение опыта других компаний.
Приведем в пример функции Дирекции по экономике и финансам крупной российской компании:
 
1. Бизнес-планирование и мониторинг капитализации группы компаний
- Разработка и корректировка положения об бизнес-планировании.
- Формирование бизнес-планов развития группы компаний, вариантный анализ.
- Текущий мониторинг капитализации группы компаний.
2. Инвестиционное планирование.
- Разработка и корректировка положения об инвестиционном планировании.
- Анализ эффективности инвестиционных проектов.
- Координация планирования, исполнения и анализа исполнения инвестиционных проектов.
3. Слияния и поглощения.
- Анализ эффективности сделок по слияниям и поглощениям.
- Проведение due diligence.
- Проведение сделок по слияниям и поглощениям.
4. Разработка методологии бухгалтерского и налогового учета.
- Формирование  финансовой политики ГК.  
- Разработка процедур финансового управления.
- Формирование Учетной политики для ведения бухгалтерского и налогового учета.
- Разработка мероприятий  по оптимизации налогообложения, оценка налоговых последствий того или иного стратегического варианта развития.
Разрешение проблем, связанных с бухгалтерской отчетностью
5. Бухгалтерский учет
- Разработка и корректировка учетной политики бухгалтерского учета.
- Ведение бухгалтерского учета.
- Подготовка финансовой отчетности по стандартам РСБУ.
- Подготовка финансовой отчетности по стандартам МСФО.
6. Управленческий учет.
- Разработка и корректировка положения о ведении управленческого учета.
- Ведение управленческого учета.
- Подготовка управленческой отчетности о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения.
- Подготовка отчетности по ключевым показателям деятельности.
- Подготовка отчетности по исполнению бюджетов.
7. Бюджетное планирование и контроль.
- Разработка и корректировка Положения о бюджетном планировании и контроле.
- Формирование и корректировка финансовой структуры группы компаний.
- Координация процессов формирования и утверждения годового и оперативных бюджетов.
- Координация процессов исполнения бюджетов.
- Координация процессов анализа исполнения бюджетов и регулирования.
- Разработка и поддержка финансовой модели.
8. Управление денежными средствами и оборотным капиталом
- Разработка и корректировка политики управления денежными средствами.
- Разработка и корректировка политики управления оборотным капиталом.
- Сбор и исполнение заявок на платежи.
- Текущее планирование и корректировка денежных потоков в соответствие с утвержденным бюджетом и кредитными политиками.
Управление краткосрочными финансовыми вложениями.
9. Управление финансовыми рисками.
- Разработка и мониторинг исполнения кредитной политики по работе с дебиторами.
- Разработка и мониторинг исполнения кредитной политики по работе с кредиторами.
- Разработка и мониторинг исполнения кредитной политики по инструментам финансирования (кредиты, облигации, и т.п.).
- Формирование и управление финансовыми резервами.
- Управление рисками в рамках портфеля активов.
10. Управление активами.
- Формирование, контроль и анализ исполнения нормативов по оборачиваемости текущих активов (дебиторская задолженности, запасы, кредиторская задолженность).
- Формирование, контроль и анализ исполнения нормативов по оборачиваемости и эффективности использования долгосрочных активов (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения).
11. Управление затратами и прибылью.
- Координация процессов разработки, утверждения и корректировки нормативов по затратным статьям.
- Учет затрат и калькулирование себестоимости.
- Составление сегментной отчетности.
- Разработка мероприятий по оптимизации использования ресурсов.
- Анализ ценообразования и управления ассортиментным портфелем.
12. Обеспечение финансовыми ресурсами.
- Управление взаимоотношениями с потенциальными источниками финансирования.
- Управление взаимоотношениями с внешними инвесторами.
- Определение потребностей в финансировании.
- Проведение сделок по привлечению финансовых ресурсов.
13. Налоговое планирование и учет
- Управление взаимоотношениями с налоговыми и иными фискальными органами.
- Налоговое планирование и оптимизация ГК.
14. Внутренний аудит.
- Планирование и проведение проверок достоверности бухгалтерской и управленческой отчетности.
- Планирование и проведение инвентаризации активов и обязательств.
15. Продвижение экономического образа мышления.
- Разработка программ обучения сотрудников компании принятию эффективных управленческих решений.
- Разработка моделей и нормативов для принятия решений.
 
5. Переход к формированию команды
 
Идеально приходить в новую структуру со своей проверенной командой профессионалов, однако это скорее исключение из правил. Новый финансовый директор обязан на начальных этапах своей деятельности переходить к формированию команды либо на основе существующих сотрудников, либо за счет привлечение сторонних специалистов с рынка. Опыт показывает, что первый путь гораздо эффективнее, особенно на начальных этапах работы.
 
 
Источник: журнал "Финансовый директор"

« к списку новостей