(846) 212-95-55
Позвонить онлайн
организации и проведения мероприятий
предпринимателей присутствовало на первом тренинге
успешных людей посетило семинар Брайана Трейси
Зарегистрироваться на тренинг Подписка
на рассылку
Мы в социальных сетях:
ВКонтакте Facebook Twitter Instagram
Главная Новости

Как разработать бюджет компании на год?


Зачем необходимо бюджетирование.
 
Бюджетное планирование и контроль служит инструментом генерального директора по реализации стратегических планов компании на ближайший год и решает следующие задачи:
- планирование деятельности Компании и её подразделений на год на основе утвержденного стратегического плана;
- контроль соответствия производимых хозяйственных операций установленным целевым значениям ключевых показателей деятельности (КПД), нормативам, а также параметрам утвержденного годового плана и анализ возникающих отклонений;
- установление четких полномочий и обязанностей  руководителей подразделений по расходованию ресурсов в рамках установленных планов мероприятий и бюджетов; 
- организация ежедневной работы по исполнению годового плана (управление договорами, управление платежами и кассовыми разрывами и пр.) на основе утвержденного бюджета;
контроль над исполнением утвержденного бюджета. 
 
Эффективно работающие системы бюджетирования 
- кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы - руководства на стратегическое планирование,
- делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по опыту автора, до 30%)  повышает эффективность этих мероприятий.
 
Когда бюджетирование не работает или вредит компании
 
Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если компания характеризуется следующими особенностями:
 
1. Все стратегические и оперативные решения по факту принимает первое лицо компании, как правило, из числа собственников, отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, а бюджетирование будет лишь мешать, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на ненужную «писанину». Указанная особенность касается, прежде всего, небольших по размерам компаний, но встречается и в крупных (свыше 500 млн. долларов годового оборота).
 
2. Генеральный директор компании не инициирует и не участвует в процедурах бюджетирования, инициатива бюджетирования навязывается подразделениям со стороны финансово-экономических служб. Как правило, в таких компаниях наюлюдается замещение бюджетного планирования и контроля как инструмента генерального директора финансовым прогнозированием будущих показателей деятельности как инструмента финансового директора.
 
3. В компании отсутствуют формализованные цели, оцифрованные в целевые значения ключевых показателей деятельности и доведенные до менеджмента верхних уровней управления. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху-вниз», «бюджетирование снизу-вверх» и прочие теоретические щаблоны бюджетирования. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла , превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
 
4. В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение установленных целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников на достижение показателей и соблюдение лимитов расходования ресурсов.
 
Этапы формирования годового бюджета компании
 
При составлении годового бюджета рекомендуется выделить следующие основные этапы:
1. Определение общих целей и задач компании
2. Формирование целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений
3. Формулирование и утверждение предположений  
4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений – центров ответственности и подразделений – функциональных центров
5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании
6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на бюджетном комитете и согласование изменений
7. Утверждение бюджета и доведение до исполнителей 
 
Этап 1. Определение общих целей и задач компании
 
Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании на год. (рисунок 1)
 
  
Рисунок 1. Связь через КПД стратегического и бюджетного планирования
 
При использовании такого подхода бюджет компании утверждается только в том случае, когда в нём достигаются целевые значения на год из стратегического плана компании. При недостижении целевых значений в бюджете на предстоящий год меняется стратегический план.
 
Таблица 1. Пример макроплана компании (отрасль – специализированный ритейл)
 

Ключевые показатели деятельности

Итого 20хх год

Экономика и финансы

 

Объем продаж всего по группе компаний, руб., в т.ч.

4 605 696 988

Объем продаж по направлению 1

2 995 578 933

Объем продаж по направлению 2

1 020 316 272

 

ВП1 (маржа) всего по группе компаний, руб., в т.ч.

1 927 493 568

ВП1 по направлению 1

1 455 210 627

ВП1 по направлению 2

310 425 837

 

Текущие затраты без амортизации всего по группе компаний, руб., в т.ч.

759 159 092

Текущие затраты без амортизации по направлению 1

631 070 549

EBITDA по группе компаний, руб.

1 168 334 476

NPAT по группе компаний, руб.

1 001 660 373

Инвестиции в оборотный капитал по группе компаний

406 409 323

Инвестиции в долгосрочные активы по группе компаний

827 840 526

WACC, %

25%

Нормативный IRR по инвестиционным проектам, %

30%

 

Клиенты и рынок

 

Количество активных клиентов из рейтинга ХХХ

5

Количество активных магазинов формата 1 на конец периода

70

Количество активных магазинов формата 2 на конец периода

3

 …

 

Персонал

 

Коэффициент индексации заработной платы

 10%

Наличие нового директора департамента Х

1

 …

 

Бизнес-процессы

 

Количество упаковок под собственными брендами на конец периода, SKU

600

Внедренная информационная система

1

Внедренная юридическая структура

1

Количество собственных частных марок

 5

Доля продаж товара под собственными частными марками

15%

Внедренная система Интернет-продаж

1

 

 
За достижение показателей макроплана перед собственниками (Советом Директоров) отвечает Генеральный директор компании. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета бонуса генерального директора.
 
Этап 2. Формирование целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений
 
На основании утвержденных целевых значений макроплана генеральный директор приказами доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений.
Формирование годового бюджета Компании производится в рамках Финансовой структуры -  совокупности функциональных центров (ФЦ, в некоторых компаниях их называют аналитическими центрами - АЦ) и центров ответственности (ЦО) и системы распределения полномочий и ответственности между ними по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. 
Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета Компании. 
Центры ответственности непосредственно осуществляют закрепленные за ними хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования ЦО формируют планы бюджета и исполняют их в рамках установленных Функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов.
 
В таблице 2 показан пример использования сквозной системы ключевых показателей деятельности крупной российской компанией (отрасль – машиностроение).
 

Уровень групп показателей

Группы показателей

Показатели эффективности бизнеса в целом (макроплан)

1. Финансовое состояние и результаты деятельности

2. Удовлетворенность Клиентов

3. Инновации и обучение

Показатели эффективности подразделений -функциональных центров

4. Закупки 10. Маркетинг

5. Хранение и перемещение 11. Качество

6. Производство 12. Персонал

7. Продажи 13. Экономика и финансы

8. Послепродажное обслуживание 14. Информационные технологии

9. НИОКР

Показатели эффективности деятельности подразделений – центров ответственности

15. Объем производства продукции

16. Качество

17. Эффективность использования ресурсов

18. Затраты на производство

19. Продажи

20. Персонал

21. Прибыль. Рентабельность

22. Эффективность управления запасами

23. Внеоборотные активы и инвестиции

 
Верхний уровень показателей – сфера ответственности генерального директора. Данные показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень – сфера ответственности руководителей функциональных центров, целевые значения доводятся на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень – показатели деятельности центров ответственности.
 
Таблица 3. Пример целевых показателей деятельности для производственного подразделения (отрасль – химическая промышленность)

вес

Ключевые показатели деятельности центра ответственности

План на год

40%

KPI #1Объем производства, тонн

1000

20%

KPI #2 Выход 1 сорта, %

93

10%

KPI #3 Эффективность использования оборудования, %

95

30%

KPI #4 Выполнение мероприятий SMART-плана, %

100

 
Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование - система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета.
Нормативы разрабатываются функциональными центрами для решения следующих задач:
Повышение прозрачности расчета значений КПД и потребностей в ресурсах ЦО;  
Создание формального механизма перераспределения ресурсов между ЦО;
Оценка обоснованности уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий ЦО.
 
Этап 3. Формулирование и утверждение предположений  
В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, до начала его разработки формируются внешние параметры среды – предположения..
 
Предположения включают в себя:
  • Прогноз динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
  • Прогноз индекса цен на стратегически важные ресурсы;
  • Прогноз ставок налогов;
  • Прогноз ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования,
  • Базовая ставка дисконтирования будущих финансовых потоков Компании;
  • Прочие параметры
Таблица 4. Пример предположений о параметрах внешней среды (отрасль – специализированный ритейл)

Наименование внешнего параметра

Единица измерения

Значение

1. Инфляция в рублях в среднем по стране

%

14

2. Индекс роста цен производителей на товар в отрасли «ХХХ» в рублевом эквиваленте

%

18

3. Индекс роста цен на аренду помещений в рублях

%

12

4. Индекс роста цен на оплату труда

%

10

5. Индекс роста цен на электроэнергию и коммунальные услуги в рублях

%

10

6. Индекс роста цен на транспортировку в рублях

%

14

7. Среднегодовой курс доллара США

Руб.

24,5

8. Ставка рефинансирования

%

11,5

9. Изменение НДС

% к 20хх году

0

 

 

 

 

Формирование внешних параметров зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний их значений, при превышении которых запускается процедура чрезвычайной корректировки бюджета.
 
Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений – центров ответственности и подразделений – функциональных центров
На основании приказов о начале разработки годового бюджета компании, о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на планируемый год, о параметрах внешней среды центры ответственности в составе рабочих групп готовят комплексные годовые планы мероприятий, в которых указывают:
На основе планов мероприятий ФЦ и ЦО формируют показатели годового бюджета. 
Годовой бюджет представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, формализующих в денежных и натуральных величинах  планы мероприятий  на год в помесячной или поквартальной детализации. Все бюджеты группируются в зависимости от того, к какому виду деятельности (операционной, инвестиционной или финансовой) они относятся:
Операционные бюджеты включают показатели деятельности подразделений компании, связанные с выполнением текущих производственно-коммерческих функций.
Инвестиционные бюджеты включают показатели деятельности, связанной с приобретением и выбытием долгосрочных активов и других инвестиций. 
 

« к списку новостей