(846) 212-95-55
Позвонить онлайн
организации и проведения мероприятий
предпринимателей присутствовало на первом тренинге
успешных людей посетило семинар Брайана Трейси
Зарегистрироваться на тренинг Подписка
на рассылку
Мы в социальных сетях:
ВКонтакте Facebook Twitter Instagram
Главная Новости

Внимание! Свежие новости финансового рынка


 
- Алексей, то, что Вас называют «косткиллером» («убивателем» затрат), вас как-то «задевает», как относитесь к модному термину cost-killing?
 - Это меня не обижает, скорее наоборот. Cost-killing сейчас - один из основных принципов работы многих иностранных компаний (термин пришел как раз оттуда), эти технологии настолько хорошо зарекомендовали себя, что я адаптировал их на наш российский опыт и активно использую их во всех своих компаниях. Сама технология - это суперэффективная организация управления затратами, непрерывного процесса их «убивания» и контроля. По сути это контроль затрат по всей цепочке добавленной стоимости, включая контроль поставщиков и не только. Таким образом, вся маржа контролируется самой же компанией. 
 
- Сейчас многие (если не все) стараются сократить затраты. Насколько вообще возможно их оптимизировать? 
- На 50%, если хватит силы воли, веса в компании, амбиций. Главное — комплексный подход. И задавать себе вопрос: «А почему именно так?». К сожалению, часто проводится оптимизация ради оптимизации. Чаще всего задачи руководством ставятся именно как «сократить на 10% материальные затраты» или «сократить на 10% затраты на персонал». Отсюда не реальное сокращение затрат, а игра в цифры – например, перевод персонала в аутстаффинг или аутсорсинг. В итоге вместо затрат на персонал компания получает затраты на услуги сторонних организаций, то есть общая величина затрат может и не измениться, но задача руководства выполнена. Конкретные цифры не важны, важно организовать непрерывный процесс оптимизации затрат, отказаться от всего непрофильного для предприятия. Видим по многочисленным примерам российских компаний - снижение затрат на 10-15% — такой резерв есть в каждой компании. 
 
- В России, когда в компаниях наступают черные дни, затраты экономят в первую очередь на персонале: срезают зарплаты, сокращают сотрудников... Во вторую - на рекламных бюджетах. Это правильная тактика?
 - Так и есть, ведь львиная доля — это затраты на оплату труда и налоговые отчисления. Минус один сотрудник - уже существенная экономия. Тут только два пути: или количество персонала сокращать, или зарплату. Но по сравнению с другими странами оплата труда у нас и так невысокая... Основной принцип: какая статья расходов самая большая, ту и надо сокращать. Выбор небольшой: или все предприятие утонет, или часть спасется. 
 
- У вас в программе на 12-13 ноября «КОСТКИЛЛИНГ: самые эффективные методы оптимизации затрат» стоит интересный пункт-задача: «Повысить способность участников семинара правильно измерять затраты». В чем тут «подковырка?» 
- Затраты не есть расходы, расходы не есть издержки и не есть выплаты. Важно выяснить, чем конкретно управлять. Например, в одной компании по итогам года выявился убыток 300 миллионов. Команда управленцев поняла, что не видать ей бонусов! И вообще вопрос встает о несоответствии занимаемой должности. Решение было найдено в пересчете амортизации. В момент создания компании материнская компания передала имущество, по которому были определены сроки полезного использования. В соответствии с налоговым учетом по большинству объектов сроки использования можно было увеличить, что и было сделано. Так компания получила прибыль, изменив себестоимость через амортизацию. Но с затратами ничего не произошло.
 
- Навык верного измерения затрат поможет тому, чтобы оптимизация «не зашкалила», может быть снижение каких-то затрат во вред, на чем вообще нельзя экономить?
 - Нужно понимать влияние каждой статьи затрат на другие показатели, чтобы качество продукции не упало. Сокращение затрат не должно быть панацеей. В торговле, к примеру, это 15-й приоритет, а главное — управлять ассортиментом, оборачиваемостью запасов. Приведу пример проекта в ювелирном холдинге. Оборачиваемость ассортимента (ювелирные изделия в лотках) доходила до 2-х лет. В структуре капитала доля заемного капитала была 40%, средневзвешенная стоимость капитала (WACC) = 24%. Отсюда можно определить, сколько копеек стоит каждый используемый в бизнесе рубль. Получилось, что если бы собственник вместо инвестиций в ассортимент 35 из 40 магазинов розничной сети положил деньги в банк под 10% годовых, он заработал бы существенно больше без грамма нервов и рисков. Но это же не затраты. И даже не расходы. Это здравый смысл. И он начинает преобладать только тогда, когда есть четкое понимание, чем и как управлять. Еще управлять количеством посетителей (за это отвечает реклама: «нагнать» людей), коэффициентом конвертации (категорийные менеджеры), средним чеком (категорийные менеджеры, мерчандайзингу). Изменение каждого из этих показателей приведет к изменению выручки. Но это снова не затраты. 
 
- Если бы вы не были Алексеем Молвинским, а просто каким-то финансовым директором, и вас пригласили бы на мероприятие с подобной программой и вопросами (как ваша), какие три вопроса вы бы задали, чтобы принять решение: идти или нет? 
1. Где автор внедрял и что получил?
 2. Что получу на выходе, какие инструменты позволят мне все это реализовать, какие компании уже принимали участие, чего добились.
 
 - И в каких компаниях вы внедряли проекты по оптимизации именно затрат? Можно их назвать?
 - Каждый мой проект с ними связан прямо или косвенно (либо непосредственное управление затратами, например, сокращение затрат на управление, оптимизация себестоимости либо разработка инструмента для управления – управленческий учет, бюджетирование, мотивация и проч.), а за последние годы их было более 50-ти. Они реализованы в компаниях машиностроительных, торговых, горнодобывающих, транспортных, нефтегазовых, энергетических и многих других отраслях. Подробнее про конкретный опыт реализованных проектов я и буду рассказывать/показывать 12-13 ноября 2015 г. 
 
Отвечу и на второй вопрос: что получат участники? Одним из итогов моей практической деятельности стало то, что мне удалось расшифровать истинные причины процветания многих мировых лидеров, некоторые из них удивительно простые, а некоторые охраняются компаниями в качестве «главной коммерческой тайны». Почти все они связаны с умением быстро выявить и сократить неэффективные ресурсы, сегменты и активы и найти максимально эффективные точки роста. Когда мы (с моей командой) применили их на практике, получили поразительные результаты: бурный рост продаж (в 20-40 раз за 5-7 лет), экономия сопоставимых затрат до 50% за 1-2 года, рост ROI в 2-3 раза и чистой прибыли – в 4-5 раз за 2-3 года и т.д. Как это происходило конкретно и как этот опыт использовать по принципу «узнай и срочно делай», рассказываю как раз в течение 2 дней.
 
 - После этого заседания участники смогут принять какие-то управленческие решения. Но, возможно, появятся сомнения. И что делать тогда предпринимателям?
 - Об этом очень четко изначально заявлено. В качестве дополнительных возможностей для участников будут предложены: 
1. Мой личный электронный архив: Библиотека руководителя (около 70 лучших книг, рекомендованных собственниками и топами российских компаний, сгруппированных в архивы: «Маркетинг и продажи», «Управление персоналом», «Экономика и финансы», «Стратегия», «Развитие личности»). 
2. Мой личный электронный архив: Основные материалы семинара (регламенты, инструкции, финансовые модели, методики принятия решений по всем функциональным аспектам финансово-экономического управления). 
3. 3 месяца БЕСПЛАТНОГО консультирования и предоставления дополнительных материалов по конкретным запросам участников. 
 
Задать вопрос и попасть на семинар «КОСТКИЛЛИНГ: самые эффективные методы оптимизации затрат» можно по телефону: (846)212-95-55
Подробную программу смотрите здесь!
 
 
 

Источник: http://bk55.ru/news/article/54698


« к списку новостей